Самый быстрый путь к должности генерального директора, согласно 10-летнему исследованию

В ходе 10-летнего исследования более 17 000 оценок руководителей высшего звена выяснилось, кто и как добирается до вершины. Пристальный взгляд на «спринтеров генерального директора» - тех, кто достиг должности генерального директора быстрее, чем в среднем через 24 года после их первой работы, - показывает, что формирующий опыт играет ключевую роль. В частности, эти альпинисты сделали смелые карьерные шаги, которые позволили им подняться на вершину впереди других. Наиболее распространены были три типа карьерных катапультов. Во-первых, горизонтальные или даже обратные шаги позволили будущему генеральному директору построить что-то с нуля (например, оставить крупную престижную компанию и начать свой бизнес). Во-вторых, большие скачки позволили будущему генеральному директору пропустить уровень или даже два уровня, даже если он чувствовал себя не готовым. И, в-третьих, большие беспорядки дали возможность развернуть неудачливое подразделение или дивизию.

Карьера одних людей взлетает, в то время как у других уходит больше времени, а то и вовсе нет.

Общепринятая мудрость гласит, что первые посещают элитные программы MBA, получают высокопоставленную работу сразу после учебы в престижных фирмах и поднимаются по служебной лестнице прямо к вершине, тщательно избегая рискованных шагов. Но наши данные показывают совершенно иную картину.

Мы провели 10-летнее исследование, которое мы называем CEO Genome Project, в ходе которого мы собрали набор данных из более чем 17000 оценок руководителей высшего звена и тщательно изучили 2600, чтобы проанализировать, кто и как добирается до вершины. Затем мы внимательно рассмотрели «спринтеров генерального директора» - тех, кто достиг должности генерального директора быстрее, чем в среднем за 24 года с момента их первой работы.

Мы обнаружили поразительную находку: спринтеры не стремятся к вершине, приобретая идеальную родословную. Они делают это, делая смелые карьерные шаги в течение своей карьеры, которые катапультируют их к вершине. Мы обнаружили, что среди спринтеров наиболее распространены три типа карьерных катапультов. Девяносто семь процентов из них совершили хотя бы один из этих опытов с катапультами, а около 50% - по крайней мере два. (Напротив, только 24% имели элитные MBA.)

С помощью этих карьерных катапультов руководители вырабатывают определенные модели поведения, которые отличают успешных генеральных директоров, включая решительность, надежность, адаптивность и способность оказывать влияние, и их замечают за свои достижения. Катапульты настолько мощны, что даже люди, участвовавшие в нашем исследовании, которые никогда не стремились стать генеральным директором, в конечном итоге получали эту должность, следуя одной или нескольким из этих стратегий.

Стань маленьким, чтобы стать большим

Путь к генеральному директору редко проходит по прямой; иногда вам нужно двигаться назад или в сторону, чтобы продвинуться вперед. Более 60% спринтеров в какой-то момент своей карьеры играли меньшую роль. Возможно, они начали что-то новое в своей компании (например, запустив новый продукт или подразделение), перешли в меньшую компанию, чтобы взять на себя больший набор обязанностей, или начали свой собственный бизнес. В каждом случае они использовали возможность построить что-то с нуля и произвести огромное впечатление.

Когда ему было под двадцать, «Джеймс» был нанят на должность специалиста по стратегии и развитию бизнеса в многомиллиардном бизнесе маркетинга и коммуникаций. В начале карьеры ему предложили построить один из новых предприятий. Это было похоже на понижение в должности или, в лучшем случае, боковой шаг - получить в руки пустой организационный график и весьма неопределенное будущее. «Когда я вмешался, у нас был нулевой доход, и мы увеличили этот бизнес до 250 миллионов долларов», - говорит он. Создав новый бизнес с нуля, он приобрел важные управленческие навыки, такие как составление отчета о прибылях и убытках, управление бюджетом и определение стратегического видения - все это важные предпосылки для того, чтобы стать генеральным директором (более 90% изучаемых нами генеральных директоров имели общее руководство. опыт). Тринадцать лет спустя он стал генеральным директором образовательного и тренингового бизнеса стоимостью 1,5 миллиарда долларов.

Сделать большой скачок

Более трети спринтеров катапультировались на вершину, совершив «большой прыжок», часто в первое десятилетие своей карьеры. Эти руководители бросили осторожность и сказали «да» возможностям, даже когда их роль была далеко за пределами того, что они делали ранее, и они не чувствовали себя полностью подготовленными к предстоящим вызовам.

Возьмем, к примеру, «Джерри», который в 24 года присоединился к бизнесу стоимостью 200 миллионов долларов в качестве старшего бухгалтера. Через восемь месяцев после приема на работу ему предложили должность финансового директора, обойдя нанявшего его контролера. Хотя он был молод и все еще изучал канаты, он с энтузиазмом принял вызов. «Я был очень молод для своего уровня, и на меня возложили ответственность раньше, чем я буду готов», - говорит он. Как финансовый директор, он получил представление о широком наборе функций и доказал свою способность успешно работать в новой неопределенной среде. Через девять лет, проработав операционным директором, он получил свою первую должность генерального директора.

Если вы не ожидаете, что такая возможность упадет вам на колени, вы не одиноки. Однако то, что мы слышали от этих спринтеров, - это позиция: «Вы сами делаете удачу». Ищите кросс-функциональные проекты, затрагивающие многие аспекты бизнеса. Примите участие в интеграции слияния. Спросите у начальника о дополнительных обязанностях. Решайте сложные, сложные проблемы. Прежде всего, возьмите за привычку говорить «да» большим возможностям - готовы они или нет.

Наследить большой беспорядок

Это может показаться нелогичным и немного пугающим, но один из способов доказать свое мастерство генерального директора - унаследовать большой беспорядок. Это может быть неэффективное бизнес-подразделение, неудачный продукт или банкротство - любая серьезная проблема для бизнеса, которую необходимо быстро решить. Более 30% наших спринтеров вели свои команды через большую неразбериху.

Беспорядочные ситуации требуют сильного руководства. Столкнувшись с кризисом, новые лидеры имеют возможность продемонстрировать свою способность спокойно оценивать ситуацию, принимать решения под давлением, идти на обдуманный риск, сплотить других вокруг себя и упорствовать перед лицом невзгод. Другими словами, это отличная подготовка к работе генерального директора.

«Джеки», генеральный директор транспортной компании, не стала ждать, пока ее обнаружит большой беспорядок. Она искала это. «Мне нравилось работать над чем-то беспорядочным и требующим понимания: ИТ, затратами, налогами. Это не имело значения », - говорит она. «У меня самые уродливые задания. Я мог бы их расшифровать и найти ответ ». Делая шаг вперед и рискуя своей карьерой на должностях, за которые никто не осмеливался браться, Джеки доказала, что может приносить результаты на благо компании. Она получила свою первую должность генерального директора через 20 лет после первого дня работы.

Хотя единого пути к посту генерального директора не существует, эти карьерные катапульты могут быть воспроизведены любым, кто стремится к руководящей должности, и могут быть особенно эффективными для тех, кому труднее попасть на вершину. По словам Корн Ферри, женщинам, например, требуется на 30% больше времени, чтобы добраться до должности генерального директора.

Для ускорения карьеры с помощью этих катапультов не требуется элитного MBA или избранного сочетания врожденных качеств, но для этого требуется готовность делать нестандартные, нестандартные и даже рискованные карьерные шаги. Это не для слабонервных. Но если вы стремитесь к высшему руководству, вы можете к этому привыкнуть.